砺石导言
《一周商业洞见》是『砺石商业评论』每周日推出的固定商业栏目，汇聚一周国内外最优秀企业家与管理专家的商业洞见。
世红 | 文
金梅 | 编辑
01 | 任正非：不要以为喝喝红酒、谈谈哲学就能领导华为
Joe McDonald：国外有一些人对华为比较挑剔，说华为这个公司到底是谁控制的？谁在华为拥有决策权？我们现在看到，华为组织最上面这一层董事会、CEO都是中国人，华为有没有考虑在董事会引入外籍员工，或者任命一个外籍员工担任公司的CEO，从而进一步赢得外国的信任。如果不在您的考虑范围内，为什么不考虑？
任正非：首先，外籍员工必须要具备这个能力；第二，外籍员工必须在华为公司工作25年，从基层一层层升上来，才能了解整个公司的结构。有些西方公司CEO像“走马灯”一样换，换几次，这个公司就没有了。因为这个CEO不了解基层实际情况，以为喝喝红酒、谈谈哲学就能领导公司。 我们有些国家代表和产品线主管已经是外籍员工，大量高级专家和Fellow是外籍员工。当然也欢迎你们给我们推荐CEO、董事长人选，可以先派遣到非洲去，到科摩罗岛上去“一人一厨一狗”地锻炼，再到有些地方进行技术锻炼，完全知晓华为业务，将来也有可能上来。 为什么现在很多西方公司搞不好？因为西方公司董事会是到处选人，选的这个人很厉害，来了到处拿杠杆撬一撬，把产品放大了很多，卖不出去就降低价格，可能就把公司卖死了。所以，我们强调领袖在内部选拔，包括3万外籍员工，也在选拔之列。（来源：美联社对任正非的专访） 02 | 郭广昌：做企业最难的是要摆脱路径依赖
CE：成立近30年来，复星已经数次穿越经济周期，并不断调整公司的战略和定位，在这一过程中，复星总结出了哪些穿越周期的经验？ 郭广昌：我们认为，企业的周期就是从成长到成熟再到衰退，很多时候都非常残酷。在穿越周期方面，我们认为第一就是要打破路径依赖。企业一方面要应对不断发生着的变化，另一方面要克服对现有路径的依赖。所以，做企业最难的是要摆脱路径依赖，走出“舒适区”。 第二是大家要不断强调对常识的把握，包括产品力、客户服务、科创投入等等。因为有时候导致企业走向衰退的原因不是因为专业领域的问题，恰恰是因为对常识的忽略。（来源：《中国企业家》对郭广昌的专访） 03 | 陈春花：生命力顽强的长寿公司有何共同特征？
研究表明，那些具有顽强生命力的长寿公司，它们能够成功地生存下来，都具有以下四个特点： 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。它们与周围的世界都是非常和谐的。虽然战争、大萧条、技术与政治的变迁在它们的周围显得变幻莫测，它们总是善于调整自己，永远能因时制宜。它们可以对周围的环境随时作出及时的反应。 长寿的公司有凝聚力，员工有较强的认同感。无论它们如何分化，雇员们（有时甚至包括供应商）都认为自己是整体的一部分。公司的管理人员把自己看作是公司代代相传的链条中的一环，除非在危机时刻，管理者首要关心的还是组织整体的健康发展。 长寿公司是宽容的。有时这可被理解为“分权”。这些公司对于边缘化的行为总是宽宏大量的：公司本身是有凝聚力的，而在公司边缘上的擦边行为、大胆的尝试，以及一些古怪的想法对于公司多思考一些可行性是有好处的。 长寿的公司在财政上是比较保守的。它们知道在资本中保持一定节余的重要性。由于手中有钱，它们就有一定的灵活性，可以寻求竞争对手不可能奢望的选择，而且不必讨好第三方出资。 以上这些特点没有一条是指明这些长寿企业在做什么，经营什么业务，事实上，绝大部分的长寿公司在漫长的发展史上都出现了主营业务的转变，那么它们的长寿、它们的生命力的来源就在于不断地创新——不断变换以适应环境和保持了不断创新的能力——凝聚力、宽容和谨慎使用自己的钱。（来源：《陈春花：守正创新是世界长寿公司的生存秘诀》） 04 | 冯仑：创业是从“一无所有”开始，然后“死不回头”
提问：在很多场合，您都鼓励年轻人去创业，去做自己喜欢的事业。我现在的工资太低了，想辞了职去创业，您能给我提一点建议吗？ 冯仑：我觉得首先得明确一点，创业不等于赚钱。不能说，“我没钱了，所以去创业”，这不行。创业是一种生活态度，是一种活法，是人对自己梦想的执着追求，也只有这样创业才可能挣到钱。 今天我们知道的这些能活10年、20年、30年的企业，都是大家的标杆，所以会有很多人关注。但要仔细算这笔账，就知道存活率实在是太低了。有的创业者还想让自己的公司变成华为那样卓越的企业，那成功率就更低。靠什么成为华为呢？那得有多大的愿景，需要付出什么样的努力？打个比方，出家并不等于成为释迦牟尼，出家等于小和尚，要成为释迦牟尼，还得经受无数的苦，所以要靠信念。 真正的创业者都是有自己的信念、使命、愿景。能够发多大的愿力，扛得住多大的打击，才能成就多大的事业。
如果你认为创业是你自己的使命，你有创业的梦想，那么你去创业，你会是快乐的，你也能在困难面前坚持下去。如果你是想去赚钱而创业，很可能你会天天后悔。 所以，我觉得，如果你要创业，你得想好了，这是一种“死不回头”的事情。我特别喜欢崔健唱的两首歌，《一无所有》和《死不回头》。创业就是这样一个过程，从一无所有开始，然后一辈子死不回头。 如果你有这样的信心，那你就创业。如果没有，只是想赚点钱，那还不如不创业，好好上班也挺好的。上班也不丢人，稳稳当当地把事情做好，把自己的家庭照顾好，不担惊受怕，也是一种人生。创业不是所有人的人生，是那些执着于梦想的人的人生。（来源：《冯仑：创业，是从「一无所有」开始，然后「死不回头」》） 05 | 卫哲：创业成长期提升组织效率要注意什么？
第一，一个CEO通常关心两件事：商业设计和组织设计。商业设计是外科、外功；组织设计是内科、内功，好的武林大师一定是内外兼修。外科会死人，内科也会死人。得了内科病不医会死人，找错了内科医生也会死人，只不过死得比较慢；外科死人轰轰烈烈，影响力较大。
第二，创始人不要轻易下放招聘权。很多老板在公司人数达到一两百人后，认为招聘是人力资源的事，于是不再亲自招聘，每天很忙。为什么忙？因为你招人招错了，只得降级使用，CEO变成了销售总监，销售总监变成了销售经理，如此恶性循环。
第三，组织效率提升依靠两件事： 首先是企业文化驱动。因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。当员工与员工、员工与客户有相同或相近的价值观时，对内对外都更容易产生信任感。很多公司在最困难的3-6个月，仍有几十号、几百号员工愿意追随，靠的就是企业文化。
其次是技术驱动。技术驱动依靠4个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。组织效率提升的关键是拥抱新技术。当然不是要求大家追求最新的技术，让每个员工用好口袋里的手机，效率就能得到大幅提升。（来源：《卫哲：设定KPI时，如何处理部门间存在的博弈？| 创业问答》） 06 | 宗庆后：营销的实质：解决“谁来买”“谁来卖”的问题
技术革命历来是经济增长的强大引擎，人类历史上的每一次技术革命，都引发了巨大的社会变革。在技术驱动之下，商业社会的各个领域都产生了极大的颠覆和创新，快消品领域也不例外。传统的营销策略失灵，市场格局也不断被打破重塑。
我认为，营销的实质是解决“谁来买”与“谁来卖”的问题。“谁来买”就是摸清消费者的真正需求；“谁来卖”就是产品开发出来后，如何迅速通过销售渠道推向消费者，以及在这一过程中如何做好宣传推广。 在互联网时代，着力解决好这两个问题，用新技术赋能，避免被颠覆，是企业生存并获得持续发展的关键。（来源：宗庆后在2019科特勒未来营销峰会上发表的演讲） 07 | 李开复：如果你想要影响一个人或一批人，你要挑最容易普及的
《晚点》：你想普及正确的AI价值观，为什么不先从创业者开始？从这些大公司的CEO开始？
李开复：因为我觉得人还是要专注他能影响的事情。我写书能发挥的对社会的影响，超过说服扎克伯格，我不觉得我跟他们谈，会让他们做不同的事情。但我写了书以后，很多中国传统企业家会说，开复老师，我们要做AI，你来教教我们；很多LP会说，我们可不可以投资你的基金；还有很多国家来找我，李博士你可不可以帮我们策划国家的AI策略。如果你想要影响一个人或一批人，你要挑最容易普及的。（来源：《晚点》对李开复的专访） 08 | 刘作虎：活下来是因为我做不出便宜的手机
《深网》：现在中低端手机厮杀非常激烈。一加从一开始就只做高端旗舰手机，回过头来看一加算是很好的避开了中低端这片“血海”。 刘作虎：从结果看好像是这样，但是我觉得，可能低端我去做也做不来，说实话，我做不出便宜的东西。因为你看到有些东西不好，你根本过不了自己那一关。我是作为一个产品经理的角度，每一个出来的产品就像我自己的孩子一样，一定是要我自己满意才能出来的。我们从一开始就说的不将就，就是这样。 我们一直说，专注做高端，我们公司70%都是研发的人，这么多人专注做一个东西就可以把它做到极致，这个其实是很有意思的事情。就像人的生活其实也是一样，当你面对的问题多了会很烦，但如果你每天很专注，很投入去做一件事情，就会觉得很幸福。（来源：腾讯《深网》对刘作虎的专访） 09 | 李书福：创新与人才是企业发展的核心竞争力
高质量发展的关键支撑在于科技创新。宁波正在深入实施“科技争投”行动，着力打造创新创业高地。而中国汽车工业只有踏上坚实的创新发展道路，才能实现可持续发展。 宁波吉利研究院是吉利汽车创新研发的核心引擎，这里设有吉利全新的全球研发中心总部，拥有领先的研发技术中心、整车试验试制中心及各种上下游产业链项目协同推进机构。
吉利一直重视人才的培养，我们在宁波已经注册员工3万多人，其中1/3是研发人才，随着产业的发展，到2022年将增至5-6万人。为了更好打造吉利人才森林生态体系，我们在宁波已经成立了浙江吉利教育科技公司，协同上下游产业链、行业机构、全球各大院校等合作伙伴，打造人才全职业周期培养生态链，支持宁波抢占行业发展制高点。（来源：李书福在第二届世界“宁波帮·帮宁波”发展大会上发表的演讲） 10 | 小红书CEO毛文超：没有为用户提供价值增量的竞争，是对资源和自己创造力的消耗
提问：你和瞿芳（小红书另一位创始人）都提到，今天已经很难定义小红书了，未来的想象空间也非常大，这意味着我们在很多领域进入了无人区，在边界越来越模糊的阶段，如何平衡、扩展和聚焦？
毛文超：我不太关注竞争，没有为社会和用户提供价值增量的竞争，是对资源、自己的青春和创造力的消耗。小红书的员工不多，但领域很多，我希望大家focus在我们最有强项和最有差异化的领域，把它先做好，这是我们做战略决策的原则。同时，因为大家是一帮很有创造力、对新鲜世界充满想象力和好奇心的年轻人，我们也鼓励大家尝试一些想去挑战的方向，但主线还是要为用户创造价值增量，要用我们最擅长的方向，让全世界好的生活更容易地来到中国年轻人的身边。（来源：《CEO来了》对毛文超的专访） 品牌传播 | 企业专访 | 投稿合作请添加微信18514460011
