作 者 | GHR观察员
今年9月下旬，腾讯COO任宇昕接受了国内媒体的群访，聊到了腾讯关于内容战略、组织发展和变革、干部管理和培养。
这是腾讯“总办”核心高管近年来首次聊到技术之外有关企业管理的人，这对低调羞涩的腾讯来说真是破天荒的一次。
图为腾讯总办成员，马化腾右一为任宇昕
普通用户对任宇昕并不熟悉，但这并不影响任宇昕在腾讯公司内部的分量，他是腾讯“总办”最年轻的成员，是仅次于马化腾、刘炽平的三把手。
他还是当下腾讯同时冲在对内变革与对外竞争最前线的一位核心高管。他曾用5年将游戏业务做到了中国第一，被誉为腾讯的“救火队长”。目前则是被马化腾给予厚望的PCG（平台与内容事业群）的负责人。
这个时间点恰逢去年“930”组织大变革一周年，媒体把这次群访解读为一次是腾讯高层对过去一年组织变革的答卷和思考。
2018年9月30日，腾讯宣布了“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”的战略升级，马化腾将此次变革称为腾讯迈向下一个20年的新起点。
随后进行了腾讯有史以来规模最大的组织调整。PCG就是此次变革的产物，将4个BG合并成新的业务最多、规模最大的事业群。

关于过去一年的组织调整和变革，掌舵人任宇昕有清晰的顶层设计思路：“我不是一个西医思维，哪里有问题就立刻开刀手术；我比较中医思维，虽然慢一些，希望能够系统性的解决问题，从整个系统来调优。”
效率是这位高管提到最多的词，他直言：
“基础效率低下，其它一切都是空谈。”事实确实如此，不管是组织调整还是变革，目的都是通过提升组织效率进而达到战略目标。
为了实现组织效率最大化，任宇昕主要做了这三件大事：1、重塑个人和组织的关系：搭建合伙人团队；2、打造内容和技术双中台，实现效率最大化；3、强化用户驱动，反对竞争驱动的被动和浪费。
01个人和组织的关系：合伙人团队
马云曾说，未来不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。传统雇佣关系已经难以适应企业未来的发展，事业合伙人成为趋势。
部门墙厚、内耗严重、重复造轮子是腾讯管理最为诟病的问题。高管们只为自己的业务线和利益负责。如何让这些VP们坐在一个桌子上，一起打硬仗是任宇昕要解决的首要问题。
“奖金和晋升激励所带来的成就感会非常弱，带着共同面向未来的事业心和使命感做事情，就特别重要。”他说。
他用合伙人团队把所有VP的利益进行深度绑定，合伙人之间实行奖励共享、责任共担，同时事业部在考核与激励机制上做出创新：
绩效上，改掉之前的做法：上级评价下属，下属把绩效目标做好了给上级审核；现在是相互评价，业务目标相互讨论批判，因为这关乎团队所有人的业绩是否能完成。
激励上，实现“连坐”机制：例如腾讯视频业绩完成了，那其他业务VP也能得到相应奖励，同理惩罚也是这样。而且这些合伙人的年终奖和股票激励都和PCG整个事业部的业务情况挂钩。
02双中台建设，实现效率最大化
腾讯的竞争对手阿里巴巴花三年时间摸索出了“大中台、小前台”的管理模式，这个模式能在集团公司内部实现技术资源、团队、信息数据共享，避免重复开发带来的浪费。
腾讯在数据、资源上都远在今日头条之上，为什么在信息流、短视频领域被对方“吊打”？很多业内人士认为要归咎于腾讯内部组织缺乏协同，运营效率低下。
去年“930变革”中，腾讯终于将中台建设提上日程。而PCG成为重要的试验田，任宇昕根据事业部的业务特点，创新地提出了双平台的想法：内容中台和技术中台，每个VP负责的业务都需要和中台进行协同，把自己赛道的knowhow沉淀下来。
同时在考核上鼓励员工参与到中台建设中去，员工想要在考核中高分，就必须对共建技术效率有一定的贡献。
来源：36氪
03用户驱动，而非竞争驱动
任宇昕身上保持着一贯的冷静和独立思考。在重启微视项目上，他的态度耐人寻味。
一方面，腾讯已经投出了快手，而竞争对手抖音的地位难以撼动。那微视还要不要做？他说，“微视将在腾讯内部全力以赴做下去”，做内容就一定得有短视频，用户有这个需求；
另一方面，质疑微视团队的跟随打法，不能让别人牵着鼻子走。他甚至说从不主张赛马机制，只是不做过多限制。
任宇昕直言：“一个公司靠竞争驱动是不好的，这样一遇到竞争就会过度反应，将大量资源投向竞争领域，在追赶别人的过程中造成资源浪费。”
理解了任宇昕用户驱动的理念，你才能更好的理解腾讯的用人策略、组织架构的举措。
当他被问到怎么评价腾讯的组织能力，任宇昕说：“腾讯有一种自我修正和进化能力很强的一种组织结构。”
这不是他的自我吹嘘，因为在这个“最大不变就是变化”的时代，保持进化能力是对所有组织的基本要求，何况是互联网巨头腾讯。组织如何应对日趋复杂的外部环境？如何有效承接未来发展战略？如何让组织拥有面对变化的能力？
这是所有企业高管和人力资源管理者需要面对的首要难题，学习标杆是最有效的方式。
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