海底捞的管理模式是如何非同一般的？
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一 、海底捞以服务优先，顾客就是上帝
管理是一门艺术，创始人张勇在一个偏僻的简阳火锅店摸索出一套属于自己的竞争差异化战略。张勇在开办火锅店初期的一天，一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的辣酱好吃，第二天张勇便把辣酱送到他家里，并告诉她以后要吃，海底捞随时送来。
开连锁店最讲究的就是制度和流程，我们知道肯德基的薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼多少克重，都有严格的规定，但是这在保证质量的同时也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者大脑的主观能动性。
海底捞做的就是让员工发挥自己的大脑，而不是严格遵守自己制度和流程，服务的目的是让客人满意.可是客人对涮火锅的过程和吃火锅的要求不尽相同，火锅的要求也不能完全用标准化的流程和制度所达到。半成品的东西，客人可不可以点半份，多吃几样？一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给？
海底捞的行为一切都以服务顾客的价值观为标准，顾客想要的都要尽可能满足，不想要的都要尽可能改进优化。
二 、海底捞如何用妙招激励员工
A.晋升：海底捞员工信奉“用双手改变命运”，员工晋升机制公开透明，并且实行计件工资制度。并且致力于发现并培养有潜力的员工。
B.师徒制：海底捞在管理员工中采用的是师徒制。管理人员的晋升和薪酬与自己带的徒弟息息相关，促使他们悉心培养员工徒弟。
C.海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，这样就和海底捞的理念有所冲突，海底捞的职业发展路径就是从基层一级一级往上走的。
D.海底捞有非常明确的红线和制度管控，主要包括四大机制，牵引机制、激励机制、约束机制、竞争与淘汰机制。
三、海底捞的考核制度
海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
1、顾客满意度
海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。
2、员工积极性
海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。
3、干部培养
海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。
此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。
很多企业采用的都是业绩考核方式。海底捞采用的是行为考核方式，只要做对了事，就一定会有一个好的结果。
