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创业31年，拥有300多家直营店，23000多名员工，年度销售额甚至达到50多亿元，西贝莜面村拥有过人的管理之道。
小编就书中内容整理出8条有关西贝成功的管理经验，分享给大家。
21读书
来源丨本文内容综合选自《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》
编辑丨阿巷；实习生 思纯
图片来源丨图虫创意
一个企业的成功，更在于为它打拼的奋斗者能收获多少。只有把利益放在激励真正为它奋斗的人身上，这个企业才有走得更长远的可能。
题记

当年任正非也曾不堪重压，是西贝服务员的快乐奋斗激励了他。
在一次谈话中，任正非说：
“2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀……
直到2006年，我在西贝莜面村吃饭，我们坐在大厅，有很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。
我看到她们那么兴奋、乐观、热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？
那一天，我流了很多眼泪，从此我再也没有想过要自杀。”
一个企业能给客人带来能量，绝非个人的力量，而是源于企业对员工长期的培养、管理。
贾国龙在管理上，有一套独有的理念。
他最常谈到的，是“先分钱，再赚钱”：
把最大利益放在激励真正为它奋斗的人身上，这个企业才有走得更长远的可能。
所以，即使拥有300多家直营店，23000多名员工，年度销售额达到50多亿元，甚至被多家投资机构鼓动上市，劝其成为下一个市值千亿的海底捞。
贾国龙依旧坚持：“西贝永远不上市，把利分给奋斗者！”
但让23000多名员工，心甘情愿为西贝使出46000的双倍力量，打造成治愈几千万顾客的餐饮巨头，“先分钱，再赚钱”是远远不够的。 
《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》这本书，要谈的正是西贝涵盖各方面过人的管理之道。其中经验，值得大家借鉴学习。
小编就书中内容整理出以下8条有关西贝成功的管理经验，分享给大家。
01 追击员工长项，无限放大
贾国龙表示：
人其实都是靠长项发展的，企业也应该追击员工的长项，放大，再放大，促使员工用长项指导工作。
至于短处，别耽误事就行。
李凤兰原来只是西贝六里桥歌队的带领人，有一天却突然被安排当新店店长。
她觉得自己只是一个唱戏的，根本没资格有这种“非分之想”。
但贾国龙说：
“都说唱戏的人最难带，你能把歌队带得这么好，换了多少茬人，标准从来没降过，这个店长你一定能干好。”
有了贾国龙这番肯定，李凤兰背水一战。
业务外行，被员工瞧不起，那就一一学学起，连洗碗也不例外；财务不懂、电脑不会，就熬到深夜，一遍遍跟着别人学；迎宾带客、传菜撤餐、现场调动、指挥售卖，李凤兰把每一个环节都亲身经历一遍。
经过两年折腾，定慧桥店提前3个月完成全年利润。
之后，李凤兰又接到开业１年，管理松散，营业能力极度有待提高的北京九十九顶毡房清河店。半年时间就扭亏为盈挣了870万，连续3年销售额过亿，每年实现利润2000多万。
提及这些经历，李凤兰说：
“他要不发现我，激发我的潜能，谁知道我是谁？我也不知道我是谁。”
字里行间，是对贾国龙识才、惜才的感激。
02 从“谁犯错，谁成长”看
西贝的试错机制
员工犯错，企业兜底。
贾国龙常说“谁犯错，谁成长”。人从错误中学到的最多，成长也最大。
西贝的传统就是因事修人。
王小华刚上任当店长时，1分钱没赚就让餐厅赔100万。然而即使这样，贾国龙也允许员工自由裁量。
在他看来，小干部经过大锻炼，将来就能当大干部。
结果王小华也确实没让贾国龙失望。
经过几年摔打，王小华成为西贝支部经理，在北京、山东开了4家门店，手下100多人的队伍，涌现出一批做事用心、能打硬仗的好苗子。
03 管理精英，
就要不停地给予欣赏
贾国龙说：
“高级人才怎么管？不是‘管’着干活，是‘捧’着干活！我只想，我对他的开发、支持、激励够不够？”
高级人才本质上是靠自我引导的。
企业对高层，万万不能“前边有肉，后边有狼”这一套，而是要有责任心、使命感、成就感。
原西贝顾问张兴旺，现在成为西贝“内脑”——操盘西贝数字化转型和新餐饮布局的高级副总裁，就是因为贾国龙不停地给予欣赏，一点一点带领着他向前。
他把一点事做得不错，就鼓励，再做，再鼓励。一次比一次放大鼓励、信任，最终引领、培养他成为接受重任的人。
04 靠使命驱动员工
世界上绝大多数公司只靠金钱激励员工做事，而伟大的公司由使命驱动。
如果组织里每个人都能找到自己的梦想，这个梦想与组织使命的方向一致，大家相互成就、共同追梦，那就是非凡组织。
贾国龙自信，“帮人圆梦”四个字里，有驱动大组织的独家法门。
西贝正自上而下在2万多员工中布局一件事：
“梦想工程”——自上而下，让每位伙伴公开表达自己的梦想。
通过一层层激发、放大每一个西贝人的梦想，由梦想牵引，激发组织持续的动力。
西贝人很多学习培训的主题就紧扣“梦想工程”：
西贝大学激活基层员工的梦想；“梦想启航特训营”激活店长和中高层骨干的梦想等。

05 大组织就要有“山头”，
只要没有“山头主义”就行
西贝有13个创业分部，就有13位老板，13位在西贝摸爬滚打成长起来的“老大”。
贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。
在战略方向一致的前提下，每位分部老大不只是听命行事，而是自己决定必须怎样做。
被问怕不怕山头林立时，贾国龙淡然回应：
“他们都是股东，我防他们干什么？我就需要他们做大，要有山头，不要有山头主义就行了。
我们就是要无数个老板、无数个老大。水浒一百零八将，个性一个和一个不一样，但都是梁山好汉啊！”

06 领导力就是成就人的能力
领导力就是你帮助人的能力。
你能帮助10个人就领导10个人，能帮助1万人就领导1万人。
打造100个好汉，是西贝对‘企业组织的目的是人’这一观念的实践。
如果能成就100个好汉，100个好汉再能成就100个好汉，这种病毒式裂变就太震撼了，大组织的管理问题就可能变得简单。
分部老大王龙龙郑重承诺：
“未来10年，开300家门店，带1万人的队伍，创造喜悦人生，成就1500位管理骨干，托起10位西贝好汉，幸福3000万顾客，创收30亿。”
西贝要成就的，是一个“能成就别人的人”。
07 西贝式的三个分利逻辑
①先分钱，再赚钱：
贾国龙常说，赚钱之前要先学会分钱，而不是赚了钱之后再分钱。
所以西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”：
创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资就起不到效果了。
2018年西贝年会，4天会议，100多位年轻干部分组上台述职，光PK奖金发了300多万。
只要上台参与PK就有奖，每组第一名奖金4万，最后一名奖金1万。
此外，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，百分之百全批。
②不要陷入精算逻辑：
设计福利、待遇时再怎么算计，也算不过2万多名员工。
省出来的利润不会有竞争力。西贝不是省钱省出来的，他更关注通过激励让人们创造出更多增量来。
③“要想好，大让小”：
西贝分钱、带人，有一句很有性格的话，六个字：“要想好，大让小。”
为了帮助贾林男理解，贾国龙现场抓起一把瓜子演示：
随手撒在桌子上，桌子上有一条线，瓜子散落在线两边，四颗瓜子正好压在线上。
“瓜子好比一把‘利’，中线这边是你的，中线那边是我的，清清楚楚，但这四颗压在中线上，如果是利，给你；如果是害，我揽回来。
跟下边人算账，我的理都是：压在中线上的利，是你的；压在中线上的害，是我的。”
为什么？人们会精算，瓜子（利）三分之一在你这边，三分之二在我这边，然后你说，哎，不对，二分之一在你这边，二分之一在我这边，然后掰扯不清，矛盾就形成了。
实际上，压在中线上的，也就是分不清的利或害非常少，当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。
08 不上市，把利分给奋斗者
海底捞2018年9月底上市后，一拨拨投资机构约贾国龙见面，鼓动西贝登陆资本市场：
“餐饮业4万亿大市场，年增速10%，形势这么好，海底捞一上市就千亿市值，行业里海底捞之后最具规模和实力的就数西贝了……”
海底捞上市确实深深触动了他，但不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入，产生合理利润”的大游戏。
贾国龙常说，如果把企业变成一台纯粹的挣钱机器，会很无趣，而且不可持续！
他深刻地明白：
一个企业的成功，更在于为它打拼的奋斗者能收获多少。
只有把利益放在激励真正为它奋斗的人身上，这个企业才有走得更长远的可能。
写在最后
在这本书里，作者贾林男写出每一个真实的“西贝人”，每一段真实的西贝往事，让每位读者都可以从这本书中借鉴到最可贵的管理经验。
连贾国龙都亲自认可：“贾林男用四年时间，钻到西贝的肚子里，把西贝人研究了个遍。我觉得林男对西贝员工的了解超过了我。”

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一身“坏毛病”的员工怎么用，怎么带？怎么给员工分利更能激励员工的活力、创造力、凝聚力？对于日渐庞大的组织，应该如何驱动，如何管理？走在企业发展的弯路上，企业家该如何激励自我，走向正确的道路……《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》将给你答案。
《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》
作者：贾林南
出版社：文汇出版社
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