“夫妻店”VS合伙人,然而马云早就看穿了这一切-化妆品硅油生产商

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“夫妻店”VS合伙人,然而马云早就看穿了这一切

阅读量：3845075 2019-10-27

昔日恩爱的明星夫妻，转眼分手互撕，已经不算是新鲜事。但像李国庆和俞渝这样不给对方留一丝体面的情况，还真是少见。作为夫妻店+合伙人的互撕，更是少见。俞渝此番手撕李国庆，就是一场现实版的《致命女人》。
当我们餐饮人缺乏资金、无法兼顾所有工作、或者有短板时，自然会想去找”帮手“，这是合伙人的好处。但合伙干餐饮，一直都是一个老大难！
部分资料来源丨“阿尔法工场”

豪虾传的创始人蒋毅也在朋友圈分享了一个合伙人内耗的事情。
“我一个朋友去年做了一个串串店，在当地莫名其妙的爆火了，他们乘热打铁又开了10多家串串店，结果每一家都持续火爆，日流水全都好几万，成为所在城市（省会）的现象级品牌，月总营收接近1000万，其他所有知名的串串品牌全被他们干得没有生意，半年时间内逆袭成为城市头牌！”
但最近却内忧外患，内有股东问题，外部跟风者挨着他们开，甚至门对门地开盗版店。
于是蒋毅给其朋友建议，按照股比各自认领几家店分家，如果股东之间继续把精力用在内斗，很可能带来更严重的其他麻烦，既然大家互相不服，那就在门店全都很赚钱的情况下，分家各自赚各自的钱，也算是没有选择的选择。结果，他朋友说这恰好也是他们股东都能接受的结果，正打算这么做。
从情感角度来看，没人愿意分家，但有时候，分家也是没有办法的办法，最起码能让品牌继续运转下去！
01
海底捞也曾面临的股权恩怨
海底捞火锅创建于1994年，其背后藏着四位主要的老板，两对夫妻。
企查查显示，他们各自占股为：张勇25.5%、舒萍（张勇妻子）8%、施永宏8%、李海燕（施永宏妻子）8%。而在24年前，他们四人均分股权，每人持股25%。
海底捞的股权机构变迁史，也可以说是张勇的“集权史”。这其中，张勇可能需要感谢他的“佛系”合伙人施永宏夫妇。
在创建海底捞时候，舒萍和施永宏、李海燕三人共同筹资8000元，每人25%的股份。
2004年，张勇提出让自己的妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕离开公司，只做股东。张勇随后又在2007年让施永宏也离开海底捞，并以原始出资额的价格从施永宏夫妻手中购买了18%的股权。2007年，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。
现如今，张勇的“资本帝国”已经形成完整的上下游产业链，海底捞建立了一系列产业链关联公司，帝国雏形基本形成。
随着海底捞赴港上市，张勇夫妇的个人财富也将快速增长，目前张勇、舒萍夫妇持有海底捞62.7%股份。根据2017年胡润百富榜榜单，张勇、舒萍夫妇以50亿元的财富排名第825位。
02
真功夫

真功夫的纠纷大家应该比较了解，现在对它的生意还不影响，但是很遗憾它还没IPO。最主要的原因是什么?我们来看一下它的股权架构：
后来随着事业做大，潘宇海解决了中式快餐没办法标准化的难题，真功夫开始扩张。
但到了后期，负责门店扩张的蔡达标作用更大，双方因此产生了很多纷争。蔡达标就把潘玉海赶出核心层。
心有不甘的潘玉海搬出旧账，控诉蔡达标侵占，把姐夫送了进去，蔡达标因此被判了14年的有期徒刑。
03
好利来“散伙”分家，近50%店改名
高峰期近1000家直营店，年销售额超20亿元，每天能卖出30吨生日蛋糕和面包，一个中秋节还能搭上20万吨月饼！
但这样一家企业，最近却传出要“四分五裂”了，340家门店要改名，中国烘焙大王好利来，就要这样散伙了？
反观李国庆和俞渝这一对，是典型的没有方向的组织
夫妻创业第一步是分工。其实也没啥好分，就领导和管理两件事。绝大部分投资人没实业经验，拎不清领导和管理。
领导的责任：应对变化。提出愿景确定前进方向，再把愿景灌输给员工，并鼓舞员工克服障碍，齐心协力实现愿景。
管理的责任：应对复杂性。优秀的管理者制定正式计划，设计严谨的组织结构，督促计划实施，实现秩序和一致性。
仅从俞渝在李国庆朋友圈的回复看，她显然一肩挑了管理。A轮融资、做业务、B轮融资、做业务、C轮融资、上市、抵御电商价格战。工作之外兼顾家庭，送老人，照看孩子生活学业。以结果论，俞渝的管理做得不错。
李国庆呢，“管理”显然没承担，所以只能看看“领导”。李国庆的领导力，即应对变化的存在感很弱。

优秀的企业总是那么多相似之处：
01
马云和张瑛：早出局早发财
家庭矛盾毁掉夫妻档公司很常见，很大的问题是员工要被迫站队。一方胜利，一次洗牌，元气大伤。这有法子避免吗？有的，一方退出！
当年马云搞翻译社没成，北京政府项目没成，集结同事、学生和朋友凑50万做电子商务倒是成了，其中妻子张瑛也是合伙人。马老师忽悠张老师说，“如果我们是一支军队，那你就是政委，有你在大家才觉得稳妥”。
于是，张瑛为马云辞职放弃老师职业，当起政委，实际上就是做饭阿姨。后来阿里巴巴火了，日进斗金了，每天利润100万了，马老师把张老师给“踢了”。
原因是那时候，家里没人照看的儿子成了网瘾少年，马老师说“你辞职吧，我们家现在比阿里巴巴更需要你。你离开阿里巴巴，少的只是一份薪水；可你不回家，儿子将来变坏了，多少钱都拉不回来。儿子跟钱，挑一样，你要哪个？”
就这样，已经是阿里巴巴中国事业部总经理的张瑛，回家当起了家庭主妇。
我敢说，战略大师马云从一开始创业时，就洞悉了妻子会做什么选择，就看到这个结尾。
而且他还有极强的说服力，那句“因为相信所以看见”，颇有尤达大师的感觉。《帝国反击战》中，卢克：“我不相信它。”尤达大师：“这就是你失败的原因。”
有人应该还一头雾水，不明白内里的门道，听我仔细说。
公司即组织，一个组织由不同群体构成，群体的基础是个人，驱动个人的是动机！
研究动机的理论有很多，最著名的当属亚拉伯罕·马斯洛的需求层次理论，从下到上是生理、安全、社会、尊重和自我实现。
但关于动机理论得到最有力研究支持的，还得说麦克莱兰的需求理论：
成就需求：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力；
权利需求：使他人以某种方式行事而不以其他方式行事的需求；
归属需求：建立友好、亲密的人际关系的愿望。
马云属于典型的成就需求，创业连续失败坚持不懈，最终打造了4500亿美元的阿里巴巴。
即使退休后，还想搞农业，把每亩产值从1000人民币搞到1000美元；还想在企业家群体里做大慈善事业；还坚持教育梦。
张瑛呢？典型的归属需求，她归属于家庭。刚结婚的时候她准备做贤妻良母，马云要创业她辞职来协助老公，儿子沉迷游戏了她马上就回归家庭。
典型的成就需求，配合典型的归属需求，酝酿的是典型的“麦克莱兰式”浪漫。
夫妻创业之初，其实就可以看看动机是否匹配。如果不匹配，少不了李国庆俞渝这样的对撕。当然，这也不是一定，潘石屹和张欣那些年就不怎么撕。
02
潘石屹和张欣：专制梦想的幻灭

高盛出来的张欣，简直是女版“孙宏斌”，她在2007年一次部门中层会议上郑重声称，SOHO要在五年内销售额过千亿、超万科。
我们知道2011年9月soho中国股价暴跌，金九银十销量不见多大起色，当年1月-11月，只实现108亿销售额，是去年同期的一半。
五年千亿销售额超万科的目标，从上面财务数据上看达不到，从军心不稳的团队上看也达不到。那两年苏鑫、李虹、王少剑、许洋和贺亚楠5位高管连续出走！
问题出在哪？很明显，一人独大，没有制衡的股权结构是问题的核心。
2005年，上市之前，老潘把自己在soho中国的全部股权给了张欣。
11天后，张欣把股权转给自己新成立的信托，她自个是授予人、保护人及全权受益人。同时还是信托控制的两家公司Boyce及Capevale(BVI)的唯一董事。信托具有不可撤销性，张欣独断的地位不可动摇。
有趣的是，2018年潘石屹在发布会上就“中产阶级贩卖焦虑”问题回应：我不是中产阶级，所以我没有这种焦虑，我是无产阶级。
简而言之，从公司法角度来说，soho中国张欣一个人说了算。
一家独大的股权结构，让张欣可以按自己的想法行事。但这种股权架构的公司，可以说治理上没有合格的，极容易快速垮掉。
你知道，大多数恶果都不是来自恶人，而是好人不切实际的幻想。曾有一位跟随过张欣的人向记者表示，“她总是希望创新与变革，有时候主观地想去改变客观逻辑与规律，非常不实际。”
于是，后来房地产开发的业务不出意料黄了。2019年中报显示，soho中国绝大部分的收入都来自物业投资，即租金。也因此，soho中国2011年至今股价一直萎靡——中间卖边缘物业大幅分红，倒是涨了一波，然后又跌回去了。
如今的soho中国，收收租子，也就这样了。
03
孙飘扬和钟慧娟：最高级的组织结构
传统的组织结构，必须考虑六个关键要素：工作专门化，部门化，指挥链，控制跨度，集权与分权，以及正规化。
你能看到，很多很多夫妻店都是栽倒在：
工作不够专门化，归你的我想插手，归我的你也想插一手；
指挥链的干扰，你不知道向老板还是老板娘汇报，即使职权归属明确；
部门墙阻碍运转，夫妻控制的部门，有时难免各行其是，导致运转效率低下。
这些问题，放在孙飘扬和钟慧娟这里都不是问题。知道吗，恒瑞医药的老板孙飘扬的老婆钟慧娟，就是翰森制药老板。中国市值TOP4医药公司如下：
恒瑞医药3658亿元；
药明康德1354亿元；
翰森制药1272亿元；
中国生物制药1241亿元。
除了一开始有扶持，现在是完全分离（虽然一部分投资人猜测还有研发上的瓜葛），这可以说是夫妻店里最高级的组织结构，你是你我是我哈哈。翰森制药港股上市后，以前两家企业之间说不清道不明的地方，变得更少。（来源：阿尔法工场）
创业过程中，无非就几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创，发展，成熟，出现的变化。
在创业的不同阶段，不同人的贡献是有变化的，需要综合考量，不能一下子觉得，这个人运营好像挺不错的，就把那15%给他。等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常难了。
所以在创业初期，不建议把股权分足，应该给股权调整预留空间。比如说，COO本来应该拿15%，CTO是20%的，可以把每个人的股比都先降5%下来，放在股权池里。
“求之不得，反求诸已，要修心。”
经营的确是一件很苦的事情，我们希望通过心灵的成长实现公司的成长。
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