统计数据显示，中国企业的平均寿命不到4年，远小于欧美发达国家。因为，很多企业一大就乱，加之产业周期、宏观经济周期和货币周期的冲击，很容易就倒下。即便是“很赚钱”的房地产行业，同样如此。
 
只有少部分企业，可以做时间的朋友——穿越周期，不断发展。明源君发现，这类企业除了企业领导者前瞻的眼光，正确的战略布局之外，还得益于拥有大量的人才，能够将战略高效执行落地，在竞争中夺得先机。
 
下面，明源君以万科、龙湖、旭辉为例来说明。中国知名人力资源专家许锋博士，从地产行业的角度划了4代千亿级公司，第一代是万科，第二代是龙湖，第三代是旭辉，第四代是福晟，他们都是典型的人才项目驱动。
企业简称
万科
龙湖
旭辉
成立年份
1984年
1993年
2000年
至今年限
36年
27年
20年
▲来源：企业官网、明源地产研究院
注：万科是1988年才开始进入房地产行业的
目前，万科、龙湖、旭辉都是千亿级公司，而且位列前20（2018年分为位列第2、10和16位），同时他们成立至今的时间够长，可以说穿越了多个行业小周期了。既然是人才项目驱动型的，那人才的作用至关重要。而我们知道，人才的选用育留中，激励是关键的一环。公司能够穿越周期，是因为他们的激励也能够穿越周期。那么他们是怎么做的呢？

激励稳健，可持续性强
而且层次丰富给钱及时
在众多行业里，房地产行业的收入长期位列前3，是名副其实的土豪行业。外人眼中的地产从业人士都是土豪多金。然而，钱多还要分配得好，才能起到激励作用。
 
比如，前几年整个行业跟投轰轰烈烈，当时的效果也不错，有些房企的区域总，一年能拿一个小目标。可是，随着调控不断加码，行业增速变慢，各种问题就来了。
 
万科、龙湖、旭辉也讲求高激励，为什么他们就没出大问题，能不断穿越周期？
 
一、激励到位但不盲目，十分稳健
今年9月7日，在旭辉中秋晚会上，林中坦承2020年市场会比2019年更难，但他同时表示“难！才好玩！”。同时，林中还承诺，2020年薪酬增长10%！如果是行情火爆的时候，这点涨幅根本激不起任何浪花。可是，考虑到今年以来不少房企迫于形势开始裁员，林中的这个表态就十分给力了。
 
不过，其最著名的承诺还是2017年那次：要帮助高层管理者收入过亿，中高层收入千万，中层收入过百万……当时，顿时震惊了整个地产圈，并引发其他企业的对标。
 
这跟旭辉2012年的顶层设计——“五高”组织和人才战略（高薪酬、高标准、高绩效、高关怀、高成长），高度一致。早在2016年，旭辉的薪酬已经比行业平均水平高出30%！
 
不过，从总体上来看，旭辉的激励还是很稳健的。比如，旭辉也有跟投，但相比之下，其杠杆比较温和，因此，在行情没那么好的时候，问题也就少了很多。部分对跟投加高杠杆的房企，行情单边上扬的时候，公司和员工都很嗨，但市场分化之后，有些跟投的高管亏损了数千万之多，麻烦就来了！
 
万科在2014年就推出了“事业合伙人”，相比推行类似政策的公司，近几年也要平稳得多。
 
龙湖甚至干脆没有搞项目跟投，而是效仿万科推出龙湖版的合伙人制度。合伙人制度整体分为四层：永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人。
 在选择合伙人的要求上，除“司龄满两年”外，没有产生其他硬性门槛。合伙人通过层层卷集投票产生，一旦入选，不需要任何形式的出资，便享有股权池及现金池分配权益。
 
根据规则，每届合伙人任期为三年，并设定了弹性退休和自动退休的条件。分配给合伙人的股权及现金奖励会进入他们的虚拟账户。虚拟账户中的奖励金不可以一次性提取，而是在任期内直至退休，每年提取一定比例。这既保证了激励，又避免了受益人急功近利。
 
二、激励层次丰富，而且十分及时
心理学研究表明，及时激励的有效率为80%，滞后有效率为7%，激励效用在三到六个月内下降到零，因此，及时奖励很重要。
 
即时奖励的前提是，激励的层次要丰富。
 
对此，旭辉制定了短中长期激励计划。
短期是工资、奖金、现金收入；中期是跟投，可能会让员工多拿一份工资；长期则是激励性股票计划（2015年，旭辉给所有基层员工发放了股票）。对基层员工和应届生，旭辉希望帮助他们尽快实现有房、有车、有奔头；2018年，旭辉推出了安居计划，如今已帮几十位员工完成首次置业。

 
丰富性方面，有利润奖金，买地奖金，交房奖金，运营奖金，创新奖金，营销的奖金等等，而且这些激励都是及时的。除了奖金及时足额发放以外，还把30%的年度总奖金安排到日常发放！
 
龙湖将其薪酬形象地描述为“1234”，即“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”！员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，层次丰富，薪资水平有竞争力，对员工可以起到很好的保障和激励作用。
 
为了保证激励发放的即时性，2018年，龙湖集团甚至搞了个人力资源即时激励提名案例评选。

万科的激励追求稳健，比如其“经济利润奖金”，相应奖金当期不再发放，而需要递延三年。可是，为了保证即时激励效果，万科还设计了年功积分制度，相当于“生产队工分”，当期发放，以之与经济利润奖金相对应，虽说不是“一比一”的明确关系，但视为未来分配的考核依据。实现长期激励与即期激励相结合。

人才成长快晋升快
非物质的激励给力
  
舍得给钱，能够以正确的方式发钱，当然是激励最有效的方式之一，但是激励绝不仅仅只意味着钱——除了钱，还包括非物质的激励……
万科孙嘉表示，给人才提供的激励不只是薪酬，不只是钱，在这样的知本时代，越来越强调人的发展，人的成长，更多是始于人，归于人。
 
在林中看来，旭辉需要保持行业有竞争力的薪酬水平，但是同样需要在其他方面进行优化，如果只是因为薪酬吸引人才，那这样的人也容易流失。
 
因此，万科、龙湖、旭辉，在这方面做得也非常的牛。
 
旭辉用人一定是先内后外，优先从一线选拔人才，因为宰相出于州郡，猛将出于士卒，而且有70%的准备度就可以提拔。旭辉今年提拔的所有总经理，基本都来自内部晋升。如果有一个领导离职，那下面一串人大都能得到提拔。
 
旭辉认为，大胆的使用就是最好的培养和激励。旭辉设立了专注人才培养和发展的旭辉企业大学，制定针对各层级的培养项目，并通过高质量的IDP个人发展计划和四位一体的导师制，来拉动人才的快速发展。例如，2014和2015届的旭日生，有好几位已经成长为了项目总。

此外，旭辉还在颁奖仪式，甚至名片职称的设计上，都会充分给足人才面子，这样的激励（或者说尊重），不是金钱但胜似金钱！
 
龙湖按照角色不同，把所有人才分为普通员工、中心负责人、PMO、高管，层层向上。四层员工之间，又有三级板凳梯队储备。针对板凳队员，搭接各种培训与人才发展项目。
 
与之相对应的是，龙湖每年执行两次“人才盘点”，不仅对组织战略、架构盘点，也对全员绩效、晋升以及发展进行深入讨论，覆盖全体员工。由此，优秀的员工会被识别出来，进入到核心人才加速发展管道。
 
龙湖把绩效结果表现为优良的员工离职数，计为遗憾离职，2017年龙湖整体遗憾离职率仅为4%，可见大家的认可度很高。这也是龙湖能持续保持竞争力的底气！
 
万科同样类似。其实，万科的“事业合伙人”制度，除了跟投与持股外，还包括根据事件灵活组织合伙人参与工作任务。
 
按照刘肖在万科2018年度媒体交流见面会上的说法，共识 、共创 、共担 、共享，8个字是万科事业合伙人核心，组织变革模式的字母代号为GTVK。其中，“G”代表公司级的任务，地方公司每年会有7到10个；“T”代表战团级别的任务，是G的分解，大概有50到60个；“V”是战队级别的任务，数量能达到100到200个，“K”则是指战斗级别的任务。
 
QSR是针对GTVK而生成的一套评判体系，也是一套激励体系：公司会以各GT战团和公司合伙人组成委员会，每季度对GTVK任务进行战略回顾，对任务实施情况进行质询，与任务负责人直面对话，审核评估。
 
在任务驱使下，任何人都要靠创造的实际价值吃饭。而且，新员工不用担心自己没有申领任务的资格，因为“V”和“K”是可以自下而上涌现的，甚至入职第一天就可以申请“K”级任务。这对员工是很大的激励。
 
解冻就表示：就房地产行业来讲，万科的员工还是蛮俏的，新员工进万科，我跟他们讲，仅进万科3-5年不要跳槽，什么时候可以考虑跳槽呢，就是薪酬翻一倍、职务提三级……

激励体系并非开始就完美
而是在发展中不断进化的
达尔文在他那部闻名于世的《进化论》中有句名言：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”
 
万科、龙湖、旭辉的激励并非一开始就很牛，而且站在未来看现在，现在的方法也未必就牛。
 
比如，龙湖，以仕官生为例，最开始三届也有不足，存在不能存活的仕官生，尤其第二届基本颗粒无收，更别说对仕官生的激励体系。但经过不断改进，龙湖不仅扩大了仕官生招聘量，还增加了针对优秀社招候选人的仕官生2.0项目，同时仕官生的存活率、成材率快速提升。
 
此外，就在去年，王亚军还在龙湖内部论坛就一位有着近三年工作经历的90后年轻员工吐槽进行反思，希望公司反思制度不合理之处。这种文化，使得龙湖能够不断自我进化，变得越来越强！
 
再比如，万科“经济利润奖金”中的年功积分制度，由于过于复杂，2017年新版考核制度已将其取消。
 
2016年以前，旭辉的年终奖也都是年终才发放的。2016年才拿出30%平时发。按照林中的说法：“因为我们不能到了年底就只记得11、12月份的业绩，而忘掉前面的。”
 
这与行业形势也紧密相关。当时，整个行业正处于激烈的规模大战中，各房企为了冲规模到处挖角，不计成本，稍微优秀点的员工，面临的外部诱惑都很大，如果内部的激励不够给力——包括足额和及时性，那会很容易导致人才流失。旭辉在当时推出这一举措可谓正当时其实。
 
美国埃尔菲?艾恩的著作《奖励的惩罚》告诉我们：任何试图通过激励完全操控员工的想法，短期也许会奏效，但最终还是会失败，甚至可能造成持久的危害。任何企业都需要不断质疑和审视现有的激励体系，不断地完善激励政策，才能真正使激励成为公司业绩实现的核心驱动力。
 
对走在前面的房企来说，新的发展渠道、路径、方式，只有自己去探索，没有现成可以学习。对还略微落后的房企来说，则可以参照一下标杆的做法。比如，明源君注意到，近一两年来，很多房企都重新调整了自身的激励体系，增强了激励层次的丰富性以及在此基础上的及时性，当然，还有稳健性。
结语
业内有两种观点，一种认为“人力资源是资本”，另一种则认为“人力资源是成本”。旭辉集团副总裁、CHO葛明认为，只有将人力资源看成是资本，追求的才会是效能的提升、投入产出比，更关注所用的人带来的价值，旭辉宁愿用一个100万年薪优秀的人，而不是一个30万年薪一般的人。
 
当企业还不够大，不够强的时候，只有给出高薪酬，才能吸引优秀的人才过来，实现有挑战的业绩目标，从而实现正向循环。如果把人力资源当成本，为了控制人力成本必然会招聘一些水平一般的人，最后会带来不佳的业绩，然后为了进一步控制成本而用更差的人，形成负向循环。
 
现实中，很多企业初始舍得给钱，但是制度设计不甚合理，行情好的时候激励特别凶猛，一旦横盘则迅速变脸，无法穿越周期。跑得快固然重要，但更重要的是要跑得远，这一点尤为值得注意。（作者：明源地产研究院 凌峰）