这是餐饮巨头海底捞的故事
作者：我是唐铭
来源：管理百家汇
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有人说张勇是暴君，有人说他对员工好，也有死党说他变了一个人，还有人觉得他有一股傻劲儿……
1990年，张勇和朋友怀揣着5000元钱到成都投资生意，其中大部份的钱是借来的，这是张勇想改变自己命运的第一次创业。在去成都的车上，有人说需要急用钱，愿意把一块“金表”便宜卖了。张勇他们信了这个人，但买完后就发现被骗了。
1992年张勇决定开个成都那样的小火锅，房东说房租180块钱一个月，张勇一听，感觉不贵，就同意了。事后才知道，附近的房租都是90块钱一个月。
1994年，张勇决定玩儿个大的，开家像样的火锅店——海底捞。虽然死党们凑的钱不多，但他还是想定制所有的餐桌——仅有四张。定制桌子的老板给每张开价440元，张勇没多想就同意了，事后发现每张多给了300元。
这就是张勇不为人知的一面，容易相信人，愿意相信人。有人说，这种性格是做生意的大忌。后来证明，这个弱点，也是张勇凝聚员工的优点。
25年后，海底捞的市值比肩恒大，甩同行几条街，成为全球最大的中式餐饮企业……
这份成功，可就不仅仅是张勇的性格能诠释得了的。
海底捞的背后有一套完整的逻辑。
——01——
找对了方向
福尔摩斯说：“世上最重要的事，不在于我们身在何处，而在于我们朝着什么方向走。”
选对了方向，就成功了一半，说的就是这个意思。
海底捞创业初期，就阴差阳错的找对了方向。
1992年，经过两次创业失败的张勇，利用业余时间，做起了在成都很流行的小火锅生意。当时店的名字叫小辣椒，这就是海底捞的前身。
那时的张勇，不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，技术、味道，甚至是店铺位置都不是他的优势。
由于条件不好，为了让生意做下去，就只能对客人态度好。服务时跑得快一点，遇上不满意的就多赔笑脸，有时为了让顾客满意，给客人送的甚至比卖的还多。
上帝给你关上一扇门，一定会为你打开一扇窗，对张勇也一样。
用心服务换来了顾客的认可。半年下来，小辣椒赚了一万多元，但这却不是最重要的。重要的是，细心的张勇认识到，除了味道，好的服务也能将火锅生意做好。
张勇找对了经营的方向。
半年后，他开了第一家正式的火锅店——海底捞，并利用优质的服务，将同街的对手一个一个干掉，在简阳的四知街，实现了一骑绝尘。
此后，海底捞更是凭借着它的优质服务，惊艳了它所到的每个城市，也俘获了无数顾客的心。
为什么靠优质的服务也能做好火锅店？
有人说这是产品差异化的效果。当别人专注于味道、价格的时候，将服务做成亮点就能将自己与竞争对手区分出来，更容易占领消费者的心智。
这解释没错，但还不是全部。实际上，不是所有的差异化策略都能成功，而是只有那些能让顾客明显感受到价值的差异化才能成功。
前些年，有不少餐饮企业用情怀、味道、产地等打造差异化，但长久者却鲜有。
这些差异化，要么受众小，要么顾客难以感受到差异化的价值。比如味道，就大众而言，一些细微的差别往往很难察觉，这时你说你的味道更好就没意义，因为大多数顾客感受不到。
虽然可以通过资深吃货，名人带盐，带来客流，但大众终究还是感受不到。感受不到，这个价值就无效。
海底捞不同，所有顾客都能明显感受到它的优质服务，这个价值就有意义。再加上人们只相信自己愿意相信的东西，所以当服务博得了顾客的好感时，只要味道不是明显的差，顾客也就会认可味道。
与其花大力气在味道上博得分毫优势，还不如额外花些精力做好服务，这样胜算更大。这是取巧，海底捞就取了这个巧。
这就好比考试，不少孩子为了从90多分向100分奋斗，劳心费力，但有个孩子报了一个特长班，考试时额外加了15分，这一下就超越了其它孩子的分数，还拉开了差距。
优质的服务，是海底捞找到的经营方向，也是海底捞的优势所在。日后，它将成为海底捞大杀四方的杀手锏。
——02——
捍卫并持续增强自己的优势
“如果你有梦想的话，就要去捍卫它”。
在《当幸福来敲门》的电影中，威尔·史密斯这样告诫他的儿子。
对企业来说也一样。找到了核心竞争力，就要捍卫它，强化它，否则它就成为不了竞争力。
优质的服务是海底捞的优势，为了捍卫并持续增强这个优势，海底捞采取了培养训练有素的员工、以人才决定开店的速度、守住并强化优质服务等几个策略。
培养训练有素的员工
将优质服务作为核心竞争力，有它的好，也有它的不好。
它的不好就在于，优质的服务难以实现标准化。
在如何保障服务水平方面，海底捞曾经也尝试过将服务标准化，甚至将服务标准写进考核指标，以确保服务标准能够落实。
然而效果非但不理想，反而很多情况下适得其反。
比如指标规定了杯子里的水不能低于多少，戴眼镜的客人一定要提供眼镜布，要记得给客人的手机戴上手机套等。执行时，有时客人即使明确说不用加水了，服务员还是要勉强给加上；有时客人为了方便使用手机，不想给手机带上手机套，服务员甚至会趁其不注意，悄悄给手机戴上手机套，搞得顾客哭笑不得……
类似的例子在那期间，发生了很多。
为什么会这样做呢？因为是服务标准的要求。
客人满意吗？肯定不满意。
人千差万别，不同客人往往有不一样的需求，想通过统一的标准去满足所有客人的需求，注定行不通。
这就是海底捞标准化服务的经历。实践证明，标准化的流程和制度，可以保障产品、操作、供应链等方面的高效率、高质量，但却保障不了服务的高水平。
那为什么张勇、杨利娟、袁华强、林忆这些人即使在没有服务标准的情况下，也能服务好顾客呢？
一是用心，能敏锐感知顾客的需要；二是熟练掌握了基本的服务流程和技能；三是有丰富的经验，能根据客人的需要和自己掌握的服务技能，灵活开展最合适的服务。
标准化的流程实现不了这样的效果，只有通过综合培养，全面提升服务员的素质来实现。
为此，海底捞为员工提供了大量的培训机会，为每位新员工配备一名老员工做师傅，为其日常工作中的各个细节提供指导和帮助，甚至建立了海底捞大学。
所有这一切投入，都为了员工能够训练有素。因为没有训练有素的员工，就没有海底捞的优质服务。
以人才定速度
1999年，因为西安有人合作，海底捞在西安开了一家分店，迈开了走向全国的第一步。
然而，这一步却迈得很惊险。
新店开业后，头几个月连续亏损，甚至都快赔光了老本。无奈，张勇决定让合伙人撤资，并委托得力干将杨利娟去接手，全面负责这家店的管理。
杨利娟过去后，整顿团队，提升士气，重新将服务作为作为经营核心。两个月后，这家店扭亏为盈，并逐渐成为当地的知名品牌。
靠自己的人挽救了西安分店。张勇认识到，海底捞的店，只有海底捞的人才能玩儿的转。从此，加盟的模式也就跟海底捞没关系了。
只有自己的人才能搞定。这是好事，因为别人难以模仿；也是坏事，意味着以后店面扩张的人才，都需要海底捞一个一个去培养。
培养人才需要时间，开店速度会变慢。但对海底捞来说，没有了优质服务，它将没有任何优势，所以即使牺牲扩张的速度，也要捍卫这个优势。
于是，海底捞只好耐住性子，采取了以人才储备决定开店速度的策略。
世界就是这样的奇怪，扩张快的，往往消失得也快；求稳的，反而笑到了最后。
这与龟兔赛跑何等相似！
守住并强化优质服务
提供优质服务的目的，是要获得高的满意度，高的满意度就能抓更多的顾客，进而带来更高的营业额。
这是海底捞门店的运营逻辑。
然而，在海底捞推行绩效考核的初期，却未能很好遵循这个逻辑。
跟所有的餐饮企业一样，海底捞刚开始也考核利润指标，但一考核就发生了扫厕所的扫把，毛都没了还在用，免费给客人吃的西瓜也不甜了，给客人擦手的手巾也有漏洞了等一系列问题。
员工都很聪明，考核利润，就知道要节约成本，哪怕是影响顾客体验的成本也敢节约，因为考核结果与自己的收入挂钩。
这种考核，虽然能得到好看的数字，但却不是张勇想要的。因为他知道，只要顾客不满意，再漂亮的绩效绩效数字也没有用，甚至很危险！
经过调整，海底捞对每家店只考三个指标，顾客满意度、员工积极性和干部培养。没用行业里流程的营业额、利润、坪效、翻台率等指标。
但这并不是说营业额等指标不好。相反，这些指标综合起来，确实能很好的衡量一家餐厅的好坏，投资人就是通过这些指标来评估餐厅的。只是在海底捞，张勇找到了影响这些指标的关键因素——顾客满意度。
在海底捞的经营模式下，只要顾客满意度高了，餐厅的营业额、翻台率等结果性指标就差不了。
所以，即使海底捞不考核营业额、翻台率等指标，但营业额、翻台率、坪效等指标却都非常好。海底捞的坪效为5-5.5万元/㎡，呷哺呷哺2-2.5元万/㎡，而大多数餐饮企业则集中在1.5-2万元/㎡；海底捞的翻台率为5次/天，而呷哺呷哺为3.3次/天……
考核顾客满意度，守住核心优势，就能得到漂亮的业绩数字。
海底捞找到了绩效考核的精髓。反而是那些只关注漂亮业绩数字，不关注关键成功因素的考核，往往是得到了数字，却毁了根本。这就是绩效主义，与十多年前《绩效主义毁了索尼》中所描述的何其相似！
话说回来，实际上，也不是所有餐厅都能找到自己的关键成功因素。
仔细一想，关键成功因素都不知道？岂不是在没有方向的胡乱经营！一个考核，就带出了这么值得深思的问题。可见，绩效考核是个好东西，只不过，要用好却不容易。
海底捞用绩效考核守住了优质服务，并强化了它，这也是它生生不息，越来越强的重要原因所在。
在海底捞，考核指标还在不断调整，但不论怎样调整，对顾客满意度的指标肯定会一直保留下来，因为这是海底捞成功的根本。
什么时候不考核顾客满意度了，它也就不会再是海底捞了。
——03——
突破了扩张的瓶颈
不走加盟模式，以人才决定开店速度的策略，使得人才成了门店扩张的瓶颈。
然而，海底捞却找到了解决办法。
早期，海底捞跟其他餐饮企业一样，也实行师徒制，比如张勇就是杨利娟的师傅，杨利娟是袁华强的师傅，而袁华强又是林忆的师傅……
靠着师徒制，海底捞也建立了最初的人才培养方式，而且从西安分店扭亏为盈的案例来看，这种人才培养方式是有效的。
这种传统的师徒制在早期还可以，后期随着开店节奏的加快，问题也就显现出来了。
据张勇回忆，“我们最早开分店的时候，跟大家说，我们要在西安开设第三家分店，那个时候真的是掌声雷动，每个人都很激动，就算要把自己得力的员工派到西安分店去，大家也很开心。但是当我们开上海分店的时候，消息一宣布，大家也鼓掌，但是这个时候的鼓掌跟几年前的鼓掌可就不一样了。”
从前后大家的反映，细心的张勇发现了传统师徒制的弊端——每次开分店都要把老店最好的人带走，对老店却没有任何好处。时间一久，老店就会失去培养人才的动力。
再看看你身边企业的师徒制，它们是不是到现在还是这样。
这不是张勇想要的师徒制，它支撑不了海底捞的扩张。
于是，张勇对传统的师徒制进行了调整。
目前在海底捞，当师傅培养出一个合格的店长后，师傅能够享受到徒弟店，甚至徒孙店的利润提成。对于月固定收入为3万元左右的店长来说，通过对徒弟徒孙店的提成，月收入能达到10万元之多。
师傅培养人才有动力了，海底捞也变得人才济济。
据报道，当前海底捞的储备店长已达到了800人之多，甚至不得不放慢培养速度，提高人才标准。这与许多连锁店，因为人才不足而制约扩张的局面形成巨大反差。
2017年，海底捞新开餐厅100家；2018年新开餐厅200家，餐厅总数达到466家。开店速度一年比一年快，2018年就差不多让餐厅数量增加了一倍！
据说，海底捞的目标是在2020年达到1000家店！
提成师徒制，让海底捞突破了人才的瓶颈。海底捞，也开始了一路狂飙！
——04——
打造超强团队
再好的商业模式，落不了地，就是一句空话！
对优质服务来说，无法依靠标准化的流程制度来保障，而要让每位员工都用心去落实，就需要极大热情。
海底捞是如何让这些员工都满怀激情的呢？
我想主要有两方面，一是双手改变命运的激励，二是温暖的人文关怀。
双手改变命运的激励
曾经看到这样一件事，一个对华为员工的调查结果显示：相比薪酬，员工更在乎自身能力的提升。
于是不少企业说，看来薪酬对员工不是最重要的，给员工培训，帮助他们提升能力才更有激励性。
真是这样的吗？当然不是。
华为员工之所以不认为薪酬最重要，那是因为他们的薪酬已经够高了！
当你企业的薪酬水平还没那样高时，就千万别认为薪酬不是员工最看重的。
马斯洛的需求层次理论没有错，永远是满足了物质需求后，才会在乎更高的需求，而且并不是有了更高的需求，就不在乎物质需要了。
实际上，物质需求永远是最重要的。
海底捞也将物质作为最重要的激励方式，不仅为员工提供了高水平的薪酬预期，还建立了完善的培训、晋升通道，帮助员工获得高水平的收入。
这些激励，确实也落到了实处。
从披露的数据看，海底捞的员工人均年收入超过6万元，而且不同职业发展通道的级别越高，收入增加也就越明显，店长的月固定收入就达到了3万左右，通过培养店长，甚至能拿到10万元/月，更重要的是，海底捞的人才成长都比较快，成长到店长一般也就4年左右。
眼见着不少人通过双手改变了命运，员工当然更有动力参与工作。
暖心的人文关怀
好的物质待遇让员工充满动力，温暖的人文关怀则让员工用心服务顾客。
一个人做事用不用心是假装不来的，就像你能很容易区分出谁是在真诚的微笑，谁是在习惯性的微笑一样。
海底捞需要员工对顾客真诚、用心的服务，但这却难以通过物质激励实现。
钱买不到真诚的微笑，将心比心才能做到。海底捞用心关怀员工，让员工心中充满爱、充满感激和温暖，员工才能在服务顾客时的有爱和用心。
海底捞不给员工租地下室，而是租城里人住的正规住宅；为了让员工休息好，安排专人给员工打扫卫生，换洗被单；北京没来暖气的时候，海底捞给配发暖水袋，甚至有的分店，晚上还有专人把热水罐好；为了让员工融入城市生活，给员工做城市交通知识培训等。
这些看似不起眼的行为，传递的却是对员工的暖心关怀。
而且你会发现，配发暖水袋、交通知识培训等这些福利，当你不站在他们的角度，不把他们当成自己人时，是很难想到的。
海底捞把员工当成自己人、自己的亲人看待，员工自然也会把海底捞当成自己的家，用心工作，用心服务顾客，甚至用心关爱身边的同事，一同把海底捞营造成一个有爱的团队。
这样的团队去服务顾客时，他们怎么会不用心，怎么会不真诚。
你是否用心待员工，员工能感觉得到，就像员工用不用心工作，你也能察觉到一样。
是否对员工真的上心，就是为什么很多人只学得了海底捞的形，学不了海底捞的神的根本原因。
靠物质激励给予员工强大的工作动力；用暖心的人文关怀，让员工心中充满能量，这样员工才能用心服务顾客，发挥海底捞优质服务的优势。
——05——
闭环的管理
有个现象很有意思：任正非、乔布斯等企业家都有“骂”员工的“毛病”，但奇怪的是，他们的员工是越“骂”越多，而且越“骂”越能干。
再看另外一些老板，他们也“骂”员工，但员工却是越骂越少。
这是为什么？
这是因为，任正非、乔布斯不仅“骂”员工，也懂得夸员工，“骂”的越狠，奖得也越多，不让员工吃亏。而且，通过“骂”和奖的差距，反而激励了员工，所以员工就越“骂”越能干，人也就越“骂”越多。
如果只知道骂，员工肯定就走了。
这个现象的背后，实际有这样一个道理，就是管理必须闭环。
闭环的管理不仅有奖和惩，还有激励和约束，也有管理逻辑的闭环等等。
海底捞的管理也基本实现了闭环。
就像很多员工觉得张勇是暴君，但也有不少人对张勇感激的痛哭流涕。也许，这就是传说中的刚柔相济的闭环管理。
海底捞的薪酬福利待遇好，晋升快，而且充满人性化的管理，但背后的诉求是要求员工用心工作，两者相辅相成。
只给员工好的薪酬待遇，不要求工作，这样的企业活不久；只要求员工付出，而不给予相应的薪酬福利待遇，员工就不会用心工作，甚至离开。
在招股说明书中，海底捞说，“连住利益、锁住管理”是海底捞高质量增长的核心。连住利益是指高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力；锁住管理是指控制系统性风险，为海底捞的长远发展保驾护航。
连住利益主要是对一线员工让利，锁住管理主要是总部对基层的严格管控。基层管增长、高层管风险，实现了管理的闭环，给海底捞创造了一个相对稳定的发展环境。
海底捞对门店不考核利润，是张勇真的想让店长不关心利润吗？当然不是；是因为已经对顾客满意度进行了考核，就可以不关注了吗？当然也不是。
实际上，海底捞的店长还是会关注门店利润，而且这个关注度还不会低，因为他们的收入有相当一部分是来自门店利润的提成。
你看，看似不关注的指标，实际是因为已经有其它的机制来保障了。这也是管理的闭环。
闭环管理，让企业阴阳相济，逻辑完整。这样的环境，就能滋养企业茁壮成长。
——Last——
找对了方向，捍卫并持续增强了优势，突破了扩张的瓶颈，凭借超强团队，用闭环管理的理念，成就了今天的全球最大中式餐饮企业！
也许，这就是海底捞的逻辑。
最后
如果用一个词来描述张勇，我觉得“用心”这个词比较合适。
用心体会顾客需求，将服务打造成海底捞的核心竞争力；用心探究管理，通过管理驯服人性中的利益追逐，让之服务于社会；用心对待员工，将海底捞打造成为员工用“双手改变命运”的舞台，凝聚起上万员工一同奋斗……
也正应了那句话：世上无难事，只怕有心人。
而对于有心人，上天从来不会亏待。
（END）
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参考资料：本文参考了黄铁英著的《海底捞你学不会》，并引用了部分内容。此外，还参考了大量互联网上的，以及海底捞招股说明书、年报等相关公开资料。对提供这些信息的作者表示感谢！
作者简介：唐铭，知名管理咨询机构高级合伙人。喜欢研究企业的人和事，琢磨成功之道和失败的原因。计划用一百个案例，为您呈现经营管理的奥秘。后台回复“原创”，阅读更多原创文章点击下方，阅读更多精彩文章
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