当我们学习那些优秀的企业的时候，如果你学的是表面的那些方式方法，也许你会失败，你得找到标杆的核心根本去学习和研究，才有可能做得好。

海底捞董事长张勇说，门店的那些做法其实没有一件是他想出来的，都是员工在平时工作中自发提出来的。
海底捞内部能有一个员工分享的平台，员工每天工作完了之后，回到宿舍，有一件必须做的事情就是写日记，把今天做的一些有价值的事情，包括好的做法在论坛上发表出来。
这样一来，一个门店做得很好的一个小创新，很快就会被其他门店看到，并被学习。这就是海底捞为什么那么多好的想法层出不穷的原因。
创新层出不穷只是一个“果”，导致这个“果”的“因”在于说海底捞有这样一个分享的平台，同时有这么一群员工愿意去分享。
那么员工们为什么愿意去分享呢？
这其实是要学海底捞真正要学的地方
也就是海底捞的激励哲学
海底捞激励哲学最底层的根因
是董事长张勇的个人价值观
张勇的个人价值观是什么呢？双手改变命运的价值观
价值观排序：
第一，他是想创造一个公平公正的企业环境；
第二，是让这些农村出来的孩子，能够通过自己的双手改变命运；
第三，才是把海底捞做大。

张勇讲：“我就是要拿出一部分利润，分开两拨人，一拨人是顾客，另外一拨就是我的员工。所以我才能看到，在海底捞，你有那么多的“便宜”可以占，所以你才能看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇。这也是很多企业学海底捞学不来的原因。”
正是在这样一种文化理念和管理基因的支撑之下，在海底捞才会出现一群从来不用担心背叛的创业团队，也会有一大批像孩子一样单纯的店经理和一批具有中华民族传统美德的员工。
因为有了这些
所以你到了海底捞门店
才会感觉那么不同，那么温暖
正是因为有这样一个牢固的价值观体系作为支撑，所以海底捞所有的激励都非常具有方向感。在这里面，我分享几个海底捞具体的激励举措。
1
非常重视和尊重人性的董事长
张勇认为，要想让好人不变坏，首先就要满足他的最基本的生存需求。在这个层面激励人，就是要让他比别人过得更好一些。

海底捞比同行的餐饮企业都要辛苦
但是一方面张勇舍得给钱
另外在员工的福利待遇方面也舍得投入
比如说，其他企业员工都住地下室，海底捞给员工租的是居民小区，四人一间，有热水，有电脑，有网络。每个月发员工的奖金，直接寄给他们老家的父母。
父母通过钱多钱少就知道自己的孩子在海底捞干的怎么样了，如果有的员工从海底捞辞职了，那这笔奖金就没了。
张勇笑着说：“那就都不用我管，他父母就给他打电话了，说这么好的企业你不好好干，你想干什么！”
海底捞还在张勇老家简阳开办了员工子弟学校，这样员工在老家的孩子都有地方上学……有了这样一些好的待遇，即使海底捞再辛苦,员工也不愿意离开了。
2
在海底捞除了有好的待遇和保障之外
员工还会感觉自己“有发展”
在海底捞有明确的三条发展线：一条是管理线，一条是技术线，还有一条是后勤线。
走管理线，会从二级员工、一级员工、主管、小区经理、大区经理这样一层层发展上去；如果你不走管理线的话，哪怕只是做一名服务员，也会有一级服务员、二级服务员、标兵服务员、模范服务员、功勋服务员，这样一层层走上去，工资和待遇都会发生变化。
3
海底捞员工感觉到自己“有权”
——有决策权，有自主权
我有一次到上海的一家海底捞门店去进行访谈，跟他们的店长进行沟通。小姑娘才21岁，但是看起来非常自信，访谈的过程中也发现她的整个思路都非常清晰。
访谈结束的时候就问她，我说你小小年纪为什么这么自信呢？
她说我为什么不自信啊！我各个岗位上都干过，店里的方方面面我都懂啊，很多事情我都可以自己决定啊。在海底捞，门店店长的审批权是100万。
所以我们在海底捞才能看到，一个一线的员工就可以决定送顾客一盘菜啊，一个大西瓜等，还有免单权。

海底捞还特别鼓励员工创新，有专门的部门对创新进行管理，搜集、处理并进行反馈。同时规定，每个员工每个月必须有5个以上的建议，好的建议真的会被采纳。创新有分级标准，对应一定的创新奖金，同时也与晋升挂钩。
海底捞还有个特别的创新机制，就是让职能部门开办门店，一个职能部就曾经开办过两个门店，而且都比较成功。
他们选出一个员工来做具体的经营管理，部门其他人员给予支持，从选址、装修，招工、运营，都由这个部门统一来进行管理，海底捞有一定的资金支持。年底赚取了利润之后，一部分交给公司，另外部分就由这个职能部门的员工一起分享了。
4
海底捞的考核非只考两个内容
一个是员工满意度，一个是顾客满意度
张勇的逻辑很清楚，做餐饮行业必须让顾客满意。
但是怎样顾客才能满意呢？
首先就是你的员工要满意
所以在对店长的考核上，不考核利润，只看客户和员工。在客户满意度这个考核方面，他们看的不是客户投诉数量，看是否敢于暴露客户投诉所反映的问题，是否仔细分析了客户投诉的问题，是否采取真正有效的措施，让投诉客户最终满意。
在员工这个方面，对店长的一个重要考核指标是人才成长。海底捞从2011年的五十多家店，发展到2016年的100多家店，5年间门店数量翻了一番，其中一个核心关键要素就是他们的管理和员工团队的快速成长。

5
是海底捞的员工始终感觉
在海底捞，我有“支持”
首先，海底捞有非常高效的三级例会制度——领班经营例会、店经理经营例会，和运营管理层经营例会。通过这些例会，每天处理前一天发生的问题，将基层的信息迅速传递到高层并予以解决。
其次，海底捞有高管亲临现场指导的这样一个惯例，所有高管都要有一定的时间安排下一线，与员工同吃同住，现场调查员工的意见，现场宣讲政策，现场手把手地指导员工。
第三，海底捞其实非常重视流程制度的建设，固化管理经验，提高同一问题的处理速度。努力做到政策流程出台快、执行快、修订快。
最后，海底捞有一个非常棒的案例支持体系，通过案例的积累提高同类问题的处理速度。
在海底捞有七个不放过：找不到问题的根源不放过，找不到问题的责任人不放过，找不到问题的解决办法不放过，改进方法落实不到位不放过，问题、责任人和员工没有受到教育不放过，没有长期改进措施不放过，没有建立档案不放过。
6
海底捞对员工最高层次的激励
其实是通过信仰来进行的
首先，双手改变命运的价值观。
其次，海底捞选人的标准是“态度比能力更重要”，做人做事的原则是“敬天爱人、正确做事”。
所以在海底捞，员工做事不需要看上级在想什么，不需要去猜老板希望我做什么，他只要按照“做人何为正确”，勤勤恳恳地把本职工作做好就会有发展。
这其实是对人最大的激励!
7
最后，海底捞绝对不是
只有正向激励，没有负向激励
在海底捞就有非常明确的红线和制度管控。张勇曾经说过，我们非常需要制度，“制度是防止好人做坏事”。
一位朋友出于业务往来和一位海底捞的采购人员吃饭，吃完饭之后海底捞的采购人员直接把账单要过来，算过之后把他的那一份钱交上去了。
我的这位朋友很纳闷——你这不是不给面子吗？
这边海底捞的采购人员很客气地回答说：“你千万不要误会，我们海底捞有规定，可以出来跟客户吃饭，但是必须AA制，不然我回去没法交代，你一定要理解啊。”

海底捞还有一个比较特别的工种——内部记者
内部记者有权利到各个门店去进行明访暗查，公司也设有爆料热线，发现任何好的事情，或者不好的事情，他们都会在内部刊物上进行爆料，被爆料的员工或者是经理必须进行回馈。
当然，海底捞今天通过他的价值观和各种激励手段所形成的奇异能量绝对不是靠几个口号、一两天就形成的。这是海底捞长期的文化积淀和历史渊源，一件件事做出来的。
如果你想学的话，其实道理很简单，就是充分尊重人性，从人性的底层往上来进行满足。在满足了员工的底层生存安全需求之后，又充分让员工有发展，尊重员工，从而让员工获得强大的自我内驱动力，这是更高层面的员工激励哲学。

企业管理不是让老板累死，而是动员全体有关的团队成员，用最大化的效率与激情，让团队业绩做到极限。
我们必须把企业经营的主体，从老板自身重新量化到组织负责人上，这样才能做到责任与利益的匹配。
组织系统：以人为基础的管理系统
企业自管理的核心，就是让经营的责任下沉，让利益下放，让权利授权。老板只有做到放下权力与利益，方能激活团队的潜力，让团队为自己干。
解放老板的三件事：
1、“主体责任下沉”(从老板到高管)，第二步“责任下沉”(然后下沉到分子总、事业部负责人、项目负责人、投资公司、入股公司等)，更可以下沉到小主管级别。
2、“利益内嵌”，对于员工，有责任的利益要，没有责任的利益也要，但是对于老板，必须设计有责任的利益，让每一个人挣的钱与责任匹配起来。
如何内嵌？
第一要素就是盈利，把小组织的目标与盈利挂钩。
第二要素是方法与利润，就是要有合理的机制，达成小组织的负责人实实在在关注每一个角落创造的利润和他自己有关，与盈利无关的所有事情都要去掉。
3、“组织自运行”，要实现组织自运行，就必须把利润内嵌进去，让老板的事变成团队的事，让团队的事变成团队的事，让团队自动生发，自动运行。
有些老板连生病都没时间，而我们的目标是：老板不在的情况下，还能继续运营，老板主要的任务是战略！

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【组织系统】是从人的方面着手，为企业打造从：股权、组织架构、工作分析、薪酬设计、绩效考核到招聘管理、培训体系、职业生涯规划等最完善有效的企业管理生态链，目的是管好人、用好人、激活人！
1
第一天学习内容
第一节：企业战略规划能力
一、如何用系统赚钱             
1.企业定位：1-3年的组织架构如何设计; 如何建设匹配的组织系统激活团队  
2.企业三大战略构建：薪酬战略、产品战略、人才战略
3.企业不同阶段的六级组织架构如何设计（个体户、部门制、中心制、分子公司与集团、集团型、投资型）
二、做薪酬绩效的必备条件
  1.组织战略的制定    2.匹配的合适人才      3.公开透明的晋升考核机制   4.良好的企业文化    5.上下级的关系
三、如何设计岗位固定工资与绩效工资的比例
1）上山型   
2）平路型   
3) 下山型
第二节：工作分析系统
1.对岗不对人；   
2.解决执行力；   
3.解决责、权、利 ；  
第三节：绩效考核系统
1)考核指标设立：要什么考核什么，关键在于如何提取考核指标。
2)量化考核业绩：(绩效考核不等同于业绩考核，小用看业绩，中用看能力，大用看品行。很多企业都无法标准化和量化能力和品行考核指标)
3)考核方法：不同公司阶段适用的不同方法。KPI考核要点。
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第二天学习内容
第一节：企业激励性薪酬系统设计的核心原理、方法
1、各岗位类型薪酬设计方法：
价值薪酬：不同公司类型如何选择匹配的薪酬战略
菲尔德薪酬法：主动营销公司与被动营销公司不同选择
门店薪酬：门店薪酬利益绑定，门店如何复制扩张
相对薪酬法：生产型企业的薪酬策略
团队薪酬法：激活员工，快速提升公司业绩
高管薪酬：薪酬分配详细方式和分红、股权计算
股份分红机制：通过股份分配捆绑核心干部层
2、高管薪酬的计算公式和考核办法：
1.年薪（例如50万年薪）的高管薪酬发放办法
2.副总、总监等高管人员薪酬谈判的方式与技巧
3.高管人员考核指标，如何定关键指标
4.营销团队三级九岗薪酬
5 生产，研发，销售一体化高新技术企业薪酬，连锁门店薪酬
6 高管目标责任书的设计与签订
3、如何用系统培养和引进长期合作的人才？
【组织架构系统】--愿景、梦想--解决位置问题 （战略布局、组织架构图）
【工作分析系统】--职、责、权、限--解决分工问题 （工作分析表、岗位责任书）
【薪酬设计系统】--岗位价值--解决分钱问题 （五大薪酬体系、岗位价值评估）
【绩效考核系统】--怎么给钱--解决要求和提升问题 （业绩、行为考核表） 
【生涯规划系统】--出路、方向--解决发展问题 （晋升通道图、晋升考核标准表）
【培训管理系统】--胜任力--解决成长问题 （专业素质、岗位能力、干部培养能力）
【招聘管理系统】--在岗的、匹配的、爱你的--解决环境问题 （人才测评）
★第二节：企业招聘系统
1）简历标杆：如何找到公司岗位的简历标杆、人与岗位完美匹配
2）结构化面试招聘流程：大批招工及吸引员工的方法、高管引进的方法
3）人才识别工具：人才价值需求测评工具
★第三节：培训系统
专业素质、岗位能力、干部培养能力、胜任力
★第四节：系统导入方法
①企业组织系统模块建设过程和导入顺序
②绩效PK导入，让公司内部形成持久的良性竞争，PK的直接效益是业绩大幅提升，持续提高利润
   为了帮助中国企业尤其是还在路上的企业管理者，我们精心推出《组织系统研修会》，一个集薪酬设计、团队建设、绩效考核等多方面为一体的管理者学习课程！
邀请嘉宾

江广森老师
◆长松咨询团队高级咨询师
◆绩效薪酬系统导入专家
◆长松组织系统建设专家
◆中国企业组织流程再造专家
擅长领域：薪酬体系、绩效体系、股权、组织系统导入
课程时间、地址及报名方式
【主办单位】北京长松科技股份有限公司杭州分公司
【课程日期】2019年10月28-29日
【课程地点】杭州中豪大酒店
【参课对象】董事长、总经理、总裁
（内容涉及到企业高管利益分配、请勿派其他人员参加）
【课程投资】：1680元/位
【课程形式】：原理讲解+案例分析+模板工具
【报名咨询】：李彦山 15968818262
企业家必须拥有组织系统班的10大理由：
1、 帮助你建立组织架构部门责权利清晰
2、 帮助你建立生涯规划给员工风向
3、 帮助你建立竞争薪酬给员工力量
4、 帮助你建立绩效考核提升员工执行力
5、 帮助你建立工作分析明确员工职责
6、 帮助你建立晋升体制激活人才
7、 帮助你建立招聘系统人才济济
8、 帮助你建立培训系统留住人才
9、 帮助你建立市场行业现状系统分析库
10、 帮助你建立100家千万以上级别的企业人脉平台
10月28-29日杭州！不见不散！
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